電力領(lǐng)域，不斷優(yōu)化電源結(jié)構(gòu)，重點發(fā)展水電、風電、光伏等清潔能源，嚴控在建項目以外新的火電項目。加快開發(fā)海外業(yè)務(wù)，投資10億美元建設(shè)印尼火電項目，投資1.85億英鎊收購西班牙雷普索爾公司下屬風電企業(yè)，拓展海外市場邁出了堅實的一步;煤炭領(lǐng)域，推動煤炭公司向礦產(chǎn)資源開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型;交通領(lǐng)域，立足“長江經(jīng)濟帶”戰(zhàn)略，加大港口資源整合力度。
本次國企改革的核心是要通過改革，建立適應(yīng)市場、激發(fā)活力、管理有效、監(jiān)督到位的體制機制，實現(xiàn)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。
自2014年7月被國資委確定為國有資本投資公司試點以來，國投先行先試，努力探索國有資本投資公司功能定位、體制機制和運營模式等重大課題。
過去，國投決策權(quán)多集中在總部，對子公司管得過多過細，使其活力不足。針對此，他們于今年年初將所有子公司根據(jù)不同實際情況劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。作為充分授權(quán)改革試點的國投電力控股股份有限公司(以下簡稱“國投電力”)，總部除保留體現(xiàn)股東權(quán)責、有外部監(jiān)管要求的事項外，將選人用人權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、薪酬分配權(quán)等權(quán)利“能放則放”。子公司真正成了獨立的市場主體，活力得以有效釋放。
授權(quán)改革的同時，國投也注重發(fā)揮資本紐帶作用，抓手之一就是做實子公司董事會。國投將總部派出董事由兼職改為專職、將總部代行決策改為獨立決策、董事對決策終身負責。如此一來，股權(quán)董事深入一線的多了，聽匯報的少了，主動分析行業(yè)風險、尋求對策的多了，被動聽指令的少了，確保了授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。
國投電力總經(jīng)理黃昭滬介紹說，“過去，很多投資項目的審批決策權(quán)都在總部，有時一個流程就得走一個月?，F(xiàn)在，原本由總部決策的70個事項授權(quán)給了我們子公司董事會，我們的權(quán)利和責任重了，依賴心理也弱了，決策速度大幅提升，多年沒有進展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破。”
火車跑得快，全靠車頭帶。總部作為國投戰(zhàn)略發(fā)展方向的把控者，價值管理的實施者，自身能否瘦身健體，輕裝上陣，是改革試點順利推進的關(guān)鍵。國投按照投資控股公司的經(jīng)營特點和管理需要，實行集團總部——子公司——投資企業(yè)三級管理，管理層級一直保持在三級以內(nèi)。
近年來，國投確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標，著力解決總部職能管理存在越位、缺位、不到位，決策審批過多集中在總部，職能存在交叉，關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密，管服并存等問題。出了一些實招：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營職能下沉，能放的放，推動股東權(quán)利和經(jīng)營權(quán)利相分離;該整合的整合，縮減管理崗位;推行管服分離、實現(xiàn)服務(wù)共享，壓縮管理邊界;該加強的加強，著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監(jiān)督評價能力和加強黨的建設(shè)能力。
總部職能重塑優(yōu)化后，總部主要通過公司治理機制，對所出資企業(yè)履行出資人職責，行使股東權(quán)利，全面落實國有資本經(jīng)營責任。
