在國(guó)家互聯(lián)網(wǎng)+政策的大力支持下，各類(lèi)企業(yè)掀起了O2O的大潮，汽車(chē)后市場(chǎng)更是被視為一個(gè)新的風(fēng)口。在2014、2015兩年中，以諸葛修車(chē)、康眾汽配、中馳車(chē)福、途虎養(yǎng)車(chē)等為代表的一干汽配互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速崛起，以B2B、B2C為主流模式，展開(kāi)了與傳統(tǒng)汽配門(mén)店的激烈競(jìng)爭(zhēng)。
然而在數(shù)年的發(fā)展中，電商時(shí)代逐漸走向衰落，新零售模式即將接管下個(gè)時(shí)代。在這樣的形勢(shì)下，轉(zhuǎn)型中的汽車(chē)后市場(chǎng)面臨著這樣的問(wèn)題：當(dāng)下的腳步是否穩(wěn)固?未來(lái)的方向又如何?從滲透率上看，這兩個(gè)問(wèn)題的答案并不樂(lè)觀：汽配電商在整個(gè)汽配市場(chǎng)的滲透率只有3%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于整個(gè)汽車(chē)后市場(chǎng)16%的互聯(lián)網(wǎng)滲透率。
互聯(lián)網(wǎng)+汽配并沒(méi)有交出滿(mǎn)意的答卷，又要試圖迎合新的風(fēng)口試圖轉(zhuǎn)型新零售——對(duì)汽配行業(yè)來(lái)說(shuō)，這將是一場(chǎng)革新，還是一枕黃粱美夢(mèng)呢?
汽配B2C模式的天花板
如今的天貓、京東，所占整個(gè)B2C市場(chǎng)的份額加起來(lái)超過(guò)了75%，整個(gè)B2C電商正在向兩大巨頭的方向發(fā)展，留給垂直電商的空間越來(lái)越少。細(xì)分領(lǐng)域平臺(tái)天花板太低，難以形成大規(guī)模變現(xiàn)的模式，天花板的高度決定了其成長(zhǎng)性有多大，汽配只能是在自己產(chǎn)業(yè)鏈條上做文章，而在零售業(yè)，特別是汽車(chē)服務(wù)場(chǎng)景要求越來(lái)越高的今天，顯然是不夠的。
當(dāng)天貓、京東等電商品類(lèi)達(dá)到一定程度后，便必然會(huì)專(zhuān)注于每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的深度。從阿里、京東近期對(duì)汽車(chē)后市場(chǎng)領(lǐng)域的投入來(lái)看，其投入力度在持續(xù)加大。今年，京東先后簽約博世、3M等汽車(chē)后市場(chǎng)品牌，博世、3M的汽車(chē)配件產(chǎn)品從出廠到送達(dá)京東顧客手中的整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)被梳理優(yōu)化，而京東也將成為這些品牌重要的渠道之一。
如途虎等B2C汽配電商在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的短暫優(yōu)勢(shì)，在京東這樣的巨頭面前不堪一擊。阿里、京東通過(guò)物流、支付體系及線(xiàn)下實(shí)體店快速打造的新零售版圖，其布局速度和資源整合能力，遠(yuǎn)不是汽配B2C垂直電商們短期能趕上的。
營(yíng)銷(xiāo)成本騎虎難下
不僅如此，獲客成本、買(mǎi)流量成本激增也成為另一大隱患。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利的殆盡，電商的競(jìng)爭(zhēng)從拉新客為主轉(zhuǎn)向沉淀用戶(hù)為主，以營(yíng)銷(xiāo)為主轉(zhuǎn)向以深度經(jīng)營(yíng)用戶(hù)為主，常態(tài)營(yíng)銷(xiāo)情況下重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率較低的電商面臨困境，沒(méi)有那么多的新客，也沒(méi)有更多的場(chǎng)景入口可供引流和變現(xiàn)。幾年的發(fā)展汽車(chē)后市場(chǎng)已達(dá)成基本共識(shí)：門(mén)店才是主要入口，而非線(xiàn)上。沉淀顧客最終主要通過(guò)線(xiàn)下門(mén)店的形式穩(wěn)固下來(lái)，而大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)線(xiàn)上流量，除了使?fàn)I銷(xiāo)成本騎虎難下之外，并不能同比例增長(zhǎng)利潤(rùn)。
據(jù)汽車(chē)領(lǐng)域媒體報(bào)道，汽車(chē)后市場(chǎng)某B2C電商在對(duì)外自稱(chēng)“一枝獨(dú)秀”的情況下，2016年的虧損額超過(guò)4億元，而其投資方亞夏汽車(chē)于2015年公告其虧損額僅為2.6億元。
虧損持續(xù)擴(kuò)大的原因，除了營(yíng)銷(xiāo)成本的騎虎難下外，還有流量巨頭京東等的威脅。近期由于京東的殺入，迫使汽配電商展開(kāi)力度很大的促銷(xiāo)降價(jià)活動(dòng)，賣(mài)一單虧一單，打破6年來(lái)辛苦經(jīng)營(yíng)的毛利率，重回負(fù)毛利時(shí)代。這樣非健康的競(jìng)爭(zhēng)模式下，即使短暫維持銷(xiāo)量，也非長(zhǎng)久之計(jì)，消費(fèi)者最終也難受益。
所以汽配B2C企業(yè)，對(duì)門(mén)店仍然是單向管理的關(guān)系，對(duì)普通合作門(mén)店無(wú)幫助，而自營(yíng)門(mén)店還會(huì)搶食流量;對(duì)C端仍然只是垂直電商平臺(tái)的姿態(tài)，線(xiàn)上瘋狂燒錢(qián)刷流量，而整個(gè)市場(chǎng)占有率卻很難再擴(kuò)大……這樣的商業(yè)模式如果在5年前或許還有一定生存價(jià)值，但放之當(dāng)下甚至未來(lái)，為實(shí)看不到出路。
新零售對(duì)后市場(chǎng)企業(yè)的要求
無(wú)論什么領(lǐng)域，零售最終還是要回到“人，貨，場(chǎng)”這些基本元素上，在走向新零售的過(guò)程中商業(yè)生態(tài)中各個(gè)合作伙伴必須發(fā)生新的反應(yīng)。在汽車(chē)后市場(chǎng)領(lǐng)域，汽配電商與上游品牌商的關(guān)系，與渠道商的關(guān)系，與服務(wù)門(mén)店的關(guān)系，與C端用戶(hù)的關(guān)系，都必須發(fā)生某種意義上的重構(gòu)。
以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)，才是新零售。核心其實(shí)只有兩個(gè)字：數(shù)據(jù)。對(duì)于汽車(chē)后市場(chǎng)來(lái)講，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理能力、低采購(gòu)成本、豐富的品類(lèi)、高存貨周轉(zhuǎn)、較長(zhǎng)賬期和高效物流等，這些今后將作為進(jìn)入行業(yè)的基本要求，將中小玩家一并擋于門(mén)外。而在門(mén)內(nèi)的高級(jí)玩家，才有資格在大數(shù)據(jù)、線(xiàn)上線(xiàn)下打通能力、品牌優(yōu)勢(shì)等方面做較量。
這聽(tīng)來(lái)殘忍，但在新零售、大數(shù)據(jù)的趨勢(shì)下，汽配B2C的魚(yú)池大小卻已經(jīng)框定，不是活不了，而是活不大。如果讓這些發(fā)展數(shù)年依然市場(chǎng)份額有限的汽配B2C企業(yè)，轉(zhuǎn)型新零售，則意味著在流量、供應(yīng)鏈等問(wèn)題上皆失去了優(yōu)勢(shì)，以己之短攻彼之長(zhǎng)，在京東這樣的流量主面前，恐怕就不是活不大的問(wèn)題了，很有可能快速消亡。如果融資還能維持下去，做個(gè)小而美的汽配B2C倒有可能是一條出路。
中國(guó)的汽車(chē)保有量已經(jīng)上升至世界第二，但汽車(chē)后市場(chǎng)的發(fā)展依舊不容樂(lè)觀。碎片化的市場(chǎng)形態(tài)最多能為少量B2B、B2C企業(yè)提供一些小小的安樂(lè)窩，卻做不到與新零售規(guī)模上的對(duì)接。在與流量巨頭的交鋒中，汽配B2C需要在流量和拉新方面投入更多的資源，才能保證自己的存活，而這部分投入想必會(huì)讓體量本就不大的汽配企業(yè)舉步維艱?？梢灶A(yù)見(jiàn)，在新零售的洗禮下，汽車(chē)后市場(chǎng)將面臨一場(chǎng)極具挑戰(zhàn)性的變革。。
