樂(lè)視之事尚無(wú)明確定論，但其“龐氏”特征愈發(fā)明顯，如果樂(lè)視的汽車沒(méi)有如期下線，那么樂(lè)視將會(huì)成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蓬勃發(fā)展背后，狂躁、務(wù)虛、資本泡沫等問(wèn)題的最佳寫照。當(dāng)然，事情尚未結(jié)束，如果樂(lè)視汽車最終完成交貨，那么毫無(wú)疑問(wèn)賈躍亭會(huì)成為這個(gè)時(shí)代被瘋狂歌頌的孤膽英雄，或許還會(huì)翻拍成一部什么樣的電影。在一切沒(méi)有塵埃落定之前，作為觀眾可能還要繼續(xù)看著他們的表演，直到落幕。
同樣也是在大汽車領(lǐng)域，樂(lè)視的故事似乎正在上演。瘋狂講故事融資的背后，是難以長(zhǎng)期為繼的巨額虧損，汽車后市場(chǎng)的亂象已經(jīng)使得一大批公司倒下誰(shuí)會(huì)是下一個(gè)犧牲品?汽車后市場(chǎng)的正確商業(yè)模式又在哪里?
前赴后繼的汽車后市場(chǎng)領(lǐng)域
成立于2014年4月的博湃養(yǎng)車，曾是國(guó)內(nèi)后市場(chǎng)領(lǐng)域規(guī)模最大的創(chuàng)業(yè)公司，估值最高時(shí)達(dá)到6億美元，并獲得京東的戰(zhàn)略投資，然而公司成立僅僅兩年，就因?yàn)橘Y金鏈斷裂宣布散伙。比博湃養(yǎng)車早兩個(gè)月出現(xiàn)的諸葛修車網(wǎng)也沒(méi)有好過(guò)多少，這家2015年末估值60億的公司在2017年1月以230萬(wàn)元的價(jià)格被收購(gòu)而收?qǐng)觥?/p>
諸葛修車網(wǎng)是一家連接廠家、經(jīng)銷商、修理廠和車主四者的網(wǎng)站，由于它打破了汽車修理上下游間的隔閡，一時(shí)間得到了不少的青睞，但是問(wèn)題也隨之而來(lái)。為了吸引商家入駐網(wǎng)站，諸葛修車網(wǎng)在補(bǔ)貼修理廠或服務(wù)站上投入了大量的資金，而商家上交的入駐費(fèi)與此相比差了一大截。當(dāng)資金不夠支付補(bǔ)貼時(shí)，諸葛修車網(wǎng)的擴(kuò)張便停滯不前。同時(shí)，諸葛修車網(wǎng)還要承擔(dān)配送汽修配件的費(fèi)用，這也是一筆不小的支出。當(dāng)資金流動(dòng)出現(xiàn)問(wèn)題后，諸葛修車網(wǎng)就失去了往日的活力。
雖然兩家的業(yè)務(wù)不盡相同，但最根本的商業(yè)模式都是B2C+O2O。
據(jù)資料顯示，博湃養(yǎng)車迅速擴(kuò)張，在全國(guó)覆蓋了22座城市，月訂單量飆升至15萬(wàn)，甚至提出“百城萬(wàn)人”計(jì)劃，即2015年前覆蓋30座城市，2016年底覆蓋100座城市，擁有10000位專業(yè)技師作為員工。
而諸葛修車到2015年底已經(jīng)覆蓋全國(guó)300多座城市，旗下合作的修理廠有215153家，除此之外還建立了216家服務(wù)站。但是諸葛修車2015年的財(cái)務(wù)報(bào)表卻并不好看，虧損、負(fù)債這樣的字眼讓媒體開(kāi)始唱衰諸葛修車，董事長(zhǎng)祁慶卻以“戰(zhàn)略性虧損”的說(shuō)法反擊媒體。2016年下半年，E輪融資失敗的諸葛修車不得不向外借款以維持公司的運(yùn)作，但是依然沒(méi)有化解無(wú)錢可用的尷尬，員工薪資下降甚至被拖欠，公司高層離職，無(wú)計(jì)可施的祁慶最終只能將股權(quán)轉(zhuǎn)讓。
瘋狂補(bǔ)貼步O2O后塵
巨大的線上廣告投入及補(bǔ)貼，和線下的極速擴(kuò)張使得兩家在融資出現(xiàn)問(wèn)題后資金鏈斷裂難以為繼。
而風(fēng)頭正勁的途虎似乎正走在這條不歸路上，作為國(guó)內(nèi)汽車后市場(chǎng)的先行者，在流量購(gòu)買、高成本獲客、廣告投放、明星代言等諸多方式上都有大手筆投入，此前就有內(nèi)部人士爆料稱途虎每年50%的預(yù)算都用在品牌營(yíng)銷上，公開(kāi)信息顯示，途虎先后簽約“女神”柳巖、國(guó)內(nèi)最大的少女偶像團(tuán)體SNH48中12名成員為代言人，并進(jìn)行大規(guī)模投放。2017全年途虎用于購(gòu)買流量的預(yù)算高達(dá)2億元，品牌廣告預(yù)算也超過(guò)1億，全年的營(yíng)銷投入合計(jì)達(dá)3億?？梢?jiàn)，途虎在商業(yè)模式未跑通，且上一年度虧損4億的背景下將投資人的真金白銀持續(xù)揮霍。
截至2015年12月31日途虎養(yǎng)車經(jīng)審計(jì)的營(yíng)業(yè)收入83542.22萬(wàn)元，虧損2.6490億元，而2016年全年途虎虧損4.0583億元。
當(dāng)然，將此看作公司的經(jīng)營(yíng)策略不為大過(guò)，但作為一家公司主體，要對(duì)消費(fèi)者和股東負(fù)責(zé)，這是作為公司所必須要承擔(dān)的責(zé)任。從當(dāng)年智能硬件到后來(lái)的電商競(jìng)爭(zhēng)再到外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)，每家倒閉的公司都會(huì)留下一地雞毛，而后果只能是由投資方和消費(fèi)者承擔(dān)。幾家公司的本意自然是想通過(guò)投入前期資金培養(yǎng)市場(chǎng)，當(dāng)獲得市場(chǎng)認(rèn)可后再以此為資本向外尋求后期資金。但是在贏利點(diǎn)沒(méi)有找到的模式下，加大占領(lǐng)市場(chǎng)并不會(huì)給他們帶來(lái)更大的利潤(rùn)，反而會(huì)加大虧損，加速資本消耗，最終一夜崩塌。
行業(yè)的破壞者
如果將高額的市場(chǎng)預(yù)算看作是公司的內(nèi)部行為，但途虎的刷單行為和惡意低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)完全是在摧毀這個(gè)行業(yè)。
據(jù)地方媒體報(bào)道，途虎在某電商平臺(tái)銷售數(shù)據(jù)離奇，出現(xiàn)人均購(gòu)買5.63條輪胎的情況。
一般消費(fèi)者在購(gòu)買輪胎時(shí)的，通常情況是一次購(gòu)買2條或4條，部分消費(fèi)者會(huì)一次性購(gòu)買5條，但是人均購(gòu)買5.63條輪胎的情況卻是不和邏輯的。從天貓輪胎銷售數(shù)據(jù)的普遍情況來(lái)看，該平均數(shù)一般在2-3之間，即使是官方旗艦店、聚劃算、大促銷的爆款輪胎，該數(shù)值也很少能超過(guò)3條/人。
這樣不符合常識(shí)的數(shù)據(jù)，確實(shí)是整個(gè)行業(yè)都無(wú)法達(dá)到的。
從第三方電商平臺(tái)的數(shù)據(jù)來(lái)看，途虎全年的銷售額為5億左右，約110萬(wàn)條輪胎，除了商品3%的毛利用來(lái)抵扣平臺(tái)費(fèi)用外，安裝費(fèi)總計(jì)虧損2220萬(wàn)(20元/次安裝)。
整體來(lái)看，途虎預(yù)計(jì)全年C端總銷售額15億左右，約200萬(wàn)條輪胎，需補(bǔ)貼4000萬(wàn)安裝費(fèi)。這樣的瘋狂補(bǔ)貼我們?cè)?014-2016的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮中看過(guò)也不止一次了，所謂顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的行為也在互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)。一味的低價(jià)、刷單，試圖將原有的玩家踢出去無(wú)疑是一種作死行為，破壞游戲規(guī)則的人，通常是自取滅亡。
商業(yè)模式弊端讓途虎無(wú)以為繼
很明顯，途虎的商業(yè)模式是“線上導(dǎo)流+汽配B2C+維保O2O”，B2C是早期較主流的后市場(chǎng)電商發(fā)展模式，上游整合供應(yīng)鏈，下游拓展合作門店，商品由平臺(tái)自營(yíng)，而服務(wù)則依托合作門店。
隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，B2C+O2O的模式也迎來(lái)幾個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題：
1.“汽配B2C”的利潤(rùn)微利化
國(guó)家政策的引導(dǎo)、互聯(lián)網(wǎng)的介入，后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，行業(yè)暴利時(shí)期也隨之消失，過(guò)去高昂的純利潤(rùn)如今已不多見(jiàn)。而互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與供應(yīng)鏈品牌的合作尚在探索期，利潤(rùn)空間則可能更低。
隨著阿里、京東等流量巨頭的介入，之前高價(jià)獲客、流量購(gòu)買的模式難以為繼，小企業(yè)在線上商品銷售、線上獲客等方面的成本將面臨極大挑戰(zhàn)。加之京東等大企業(yè)在倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送上的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，重點(diǎn)依靠產(chǎn)品利潤(rùn)的B2C后市場(chǎng)企業(yè)很難繼續(xù)支撐目前的巨大消耗。
途虎在當(dāng)前情況下即使繼續(xù)加大投入，也難以獲得與投入相匹配的利潤(rùn)，這是由商業(yè)模式導(dǎo)致的發(fā)展上限。
2、合作門店O2O的局限性
汽車后市場(chǎng)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景決定其交易來(lái)源無(wú)法通過(guò)線上全面覆蓋，就近年的行業(yè)情況看，“合作門店”目前發(fā)揮的作用非常有限，除“洗車、小保養(yǎng)、有計(jì)劃的換胎”等流程簡(jiǎn)易的交易行為外，電商能夠順利拓展的領(lǐng)域并不大。而主要的利潤(rùn)點(diǎn)又恰恰在汽車美容、汽車維修等服務(wù)上。除電商可以覆蓋的“目的型消費(fèi)”外，“攔截型消費(fèi)”的門店又進(jìn)一步剝蝕了電商的利潤(rùn)空間。
由于線上高昂的流量費(fèi)用，平臺(tái)被迫向線下門店轉(zhuǎn)嫁成本壓力，變向收費(fèi)，使門店背負(fù)更高的負(fù)擔(dān)。門店在盈利平衡點(diǎn)上苦苦掙扎，做得越多，賺得卻并未隨之增長(zhǎng)。根據(jù)測(cè)算，途虎每新開(kāi)一家門店，就要分流50家合作門店的流量，老店養(yǎng)新店的現(xiàn)狀，直接導(dǎo)致上海、浙江等地已相繼出現(xiàn)門店退網(wǎng)不再續(xù)簽的情況。
在教育門店、規(guī)范服務(wù)的問(wèn)題上，由于企業(yè)和門店間大多數(shù)只是“合作”的松散形式，企業(yè)實(shí)際能夠起到的控制作用也就非常有限。在該商業(yè)模式的框架下，“標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”的預(yù)期難以達(dá)成，這不僅帶來(lái)客訴風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，更在一定程度上背離了市場(chǎng)對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)提升服務(wù)質(zhì)量、效率”等的要求。
按照途虎的虧損額，按照其150家左右(截至2016年底)工廠店的數(shù)量級(jí)計(jì)算，意味著平臺(tái)為每家門店承擔(dān)了270萬(wàn)的虧損，才得以營(yíng)造“門店盈利”假象。無(wú)獨(dú)有偶，易觀智庫(kù)近期的后市場(chǎng)App流量數(shù)據(jù)上，途虎居第一，典典養(yǎng)車排第二，而同樣是曾經(jīng)的流量大戶的典典，近期已因經(jīng)營(yíng)壓力連續(xù)2個(gè)月未發(fā)工資，并在多個(gè)城市變賣門店，途虎以及途虎模式恐怕正在步典典后塵的路上。
正確的商業(yè)模式
如果粗放的商業(yè)模式直接帶來(lái)低的天花板，那么正確的商業(yè)模式是什么樣的?很顯然，供應(yīng)鏈、線上與線下是三條腿走路，車后市場(chǎng)企業(yè)想要為車主提供真正優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這三條腿缺一不可。首先，供應(yīng)鏈體系不完善就無(wú)法提供既優(yōu)質(zhì)又廉價(jià)的產(chǎn)品;沒(méi)有線上運(yùn)營(yíng)能力，客戶來(lái)源就會(huì)很單一，不能在短時(shí)間內(nèi)獲得大量客戶;而沒(méi)有服務(wù)門店體系，服務(wù)能力就跟不上。投資人很明白，同時(shí)建設(shè)好這三方面必然需要一個(gè)很大的投入。如果只有網(wǎng)上而沒(méi)有供應(yīng)鏈和門店，后市場(chǎng)純電商模式是沒(méi)有前途的。
據(jù)悉，美國(guó)四大后市場(chǎng)上市公司的市值均在100-200億美元之間，收入也在這個(gè)區(qū)間范圍內(nèi)。中國(guó)后市場(chǎng)目前已接近美國(guó)水平，3-5年內(nèi)有可能超越美國(guó)，但惡意競(jìng)爭(zhēng)、粗放的的商業(yè)模式會(huì)讓整個(gè)行業(yè)面臨，拿著鑰匙敲擊墻壁的局面。(來(lái)源：中國(guó)商業(yè)網(wǎng))
