春節(jié)后上班第一天，山西省委書記駱惠寧、省長樓陽生就分赴晉城和山西焦煤集團，就推進國資國企改革進行專題調(diào)研。
“兩位主要領(lǐng)導(dǎo)用這種方式向全社會傳達出鮮明的信號，那就是國資國企改革將是今年山西第一重大任務(wù)。”在2月9日舉行的山西省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作會議上，山西省副省長、省國資委黨委書記王一新說。
今年上半年，山西省委、省政府將出臺國資國企改革的實施方案。上述會議透露出山西省國有煤企改革的重要信號，即從以往追求國企規(guī)模向“要利潤”轉(zhuǎn)變。
此外，2016年開始試點的國有資本投資公司或?qū)⑦M一步推開。王一新介紹，山西省將改革國企負(fù)責(zé)人任期目標(biāo)責(zé)任書的簽訂辦法，目標(biāo)責(zé)任書簽訂后，國資委即對該企業(yè)實行國有資本授權(quán)經(jīng)營，將能放的權(quán)全部放給該企業(yè)。
要效益不要虛假的規(guī)模
山西省經(jīng)濟“一煤獨大”結(jié)構(gòu)性矛盾、國有資本“一股獨大”體制性矛盾突出。
王一新介紹，煤炭資產(chǎn)占山西省國有資產(chǎn)的比重達到36%;省屬22家國有企業(yè)中19家仍然是國有獨資，個別企業(yè)仍未完成公司制改造。
對于近年來屢出傳言的山西省七大國有煤企兼并重組，此次國有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作會議沒有正面回應(yīng)。王一新只是指出，對同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的傳統(tǒng)企業(yè)，要更多地考慮通過專業(yè)化重組來提高產(chǎn)業(yè)集中度。
2016年底，山西焦煤集團煤炭銷售總公司總經(jīng)理范文生撰文稱，“十三五”期間，山西焦煤集團致力于打造全球最大的煉焦煤供應(yīng)商。他建議國家建立煉焦煤開發(fā)資質(zhì)和準(zhǔn)入制度，支持山西焦煤集團兼并重組國內(nèi)煉焦煤企業(yè)，組建國家級煉焦煤集團。
范文生建議將低效、無效資產(chǎn)重新規(guī)劃整合，依托國有資本投資運營公司，主要采取國有獨資或絕對控股方式，加強對煉焦煤資源的戰(zhàn)略管理，由億噸級以上的煤炭大企業(yè)集團整合重組、規(guī)模開發(fā)。
但王一新在會議上指出，關(guān)于效益與規(guī)模的問題，“省委、省政府在這個問題上思想是清醒的，態(tài)度是鮮明的，我們不要虛假的‘規(guī)模’，我們要的是企業(yè)‘瘦身健體、固本培源、提質(zhì)增效’。”
“同煤集團和山西焦煤集團都是資產(chǎn)總額2000多億元、營業(yè)收入1000多億元的大型企業(yè)，但2016年前三季度的利潤率只有0.01%左右，是典型的‘大而不強’。”煤炭研究網(wǎng)總經(jīng)理馬俊華說。
王一新在會議上指出，這些年一些企業(yè)為了“世界500強”的名頭，做得很辛苦，為了做大規(guī)模、做大數(shù)字，有的企業(yè)輾轉(zhuǎn)騰挪。“面子”是有了，“里子”卻傷了。
“我們正在推進模擬市場化運行，原本只為集團內(nèi)部提供的水電氣暖供應(yīng)，要向社會輸出。”西山煤電集團公用事業(yè)分公司一名員工說。
山西焦煤集團近兩年撤銷了13個業(yè)務(wù)不飽滿、職能相近、重復(fù)設(shè)置的機構(gòu)，合并合署4個機構(gòu)，撤銷合并一個子公司。2016年，山西焦煤集團轉(zhuǎn)崗分流職工28551人，約占山西省煤炭鋼鐵行業(yè)安置人數(shù)的90%。
類似改革也在其他煤企進行。2016年冬開始，同煤集團向大同市政府分離移交“恒安新區(qū)”的供水、供電、供熱、物業(yè)等職能。截至目前，上述移交項目已完成資產(chǎn)核算。待移交完成，這個容納30萬同煤職工家屬的生活區(qū)將轉(zhuǎn)歸地方政府管理。
混改要符合市場化原則
“推進股權(quán)多元化、推進混改不存在試點的問題，誰家條件成熟就可以先行一步。”王一新說。
2016年，山焦華晉明珠公司(下稱“明珠公司”)實現(xiàn)銷售收入2.09億元，利潤3025.8萬元。這是一家于2009年完成整合的混合所有制煤企，國有資本占股51%。
明珠公司的成績被認(rèn)為很大程度上出自契約化管理，公司與礦井簽訂契約，制定安全生產(chǎn)、管理運營、經(jīng)濟效益三大目標(biāo)。公司經(jīng)理層中，總經(jīng)理、銷售副總經(jīng)理和行政副總經(jīng)理由參股方推薦，控股方則推薦常務(wù)副總經(jīng)理和總會計師。
王一新在會議上介紹，將改革國企負(fù)責(zé)人任期目標(biāo)責(zé)任書的簽訂辦法。新的目標(biāo)體系以利潤為中心，不再以收入規(guī)模論英雄，輔以內(nèi)控方面的若干指標(biāo)，倒逼企業(yè)切實從生產(chǎn)型向經(jīng)營型、從重規(guī)模向重效益、從粗放向精細化轉(zhuǎn)變。
“目標(biāo)責(zé)任書簽訂后，國資委即對該企業(yè)實行國有資本授權(quán)經(jīng)營，將能放的權(quán)全部放給該企業(yè)，讓企業(yè)享有充分的經(jīng)營自主權(quán)，國資委不干預(yù)微觀經(jīng)濟活動。”王一新說。
“有的董事長告訴我，他們企業(yè)買一個沙發(fā)都得國資委批，這種狀況肯定不能繼續(xù)下去，該放的這次要放到位。”他說。
事實上，山西煤企不乏混合所有制基礎(chǔ)。2009年，山西省煤炭資源整合制造了大批國企控股、原有民營股東參股的整合礦。
但一名調(diào)研了山西多家煤企的中國能源學(xué)會研究員介紹，煤炭資源整合遺留了一些管理問題。
“比如有的民營股東不參加股東會;有的民營股東把持公司銷售權(quán)不放，在銷售模式上拒絕大集團統(tǒng)一銷售;有的民營股東在礦井基建投資上不按比例出資，或者不按照比例進行貸款擔(dān)保，導(dǎo)致融資擔(dān)保問題十分突出。”上述研究員說，“這意味著要堅持市場化原則。政府不能下任務(wù)、推進度，不能在不自愿的基礎(chǔ)上搞混合所有制。”
