那么，寶鋼和武鋼重組能否實(shí)現(xiàn)“重組去產(chǎn)能”的愿景?
武漢鋼鐵集團(tuán)員工正在工作
兼并重組成為“最大公約數(shù)”
規(guī)模上實(shí)現(xiàn)“1 + 1<2”，競(jìng)爭(zhēng)力上實(shí)現(xiàn)“1 + 1>2”
分別位居長(zhǎng)江中、下游的武鋼和寶鋼，同為國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的大型鋼鐵央企。前者是新中國(guó)首家特大型鋼企，被稱為“新中國(guó)鋼鐵長(zhǎng)子”。而始建于1978年的寶鋼，近年來已是中國(guó)鋼鐵業(yè)毫無爭(zhēng)議的“領(lǐng)頭羊”。
上海寶鋼集團(tuán)車間和設(shè)備。
以產(chǎn)能計(jì)算，兩大鋼鐵企業(yè)合并運(yùn)營(yíng)將打造成中國(guó)最大的鋼鐵企業(yè)。根據(jù)《世界鋼鐵統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)2016》，寶鋼以2015年年產(chǎn)粗鋼3493.8萬噸位列全球十大鋼企第5名。2015年，武鋼以粗鋼產(chǎn)量2577.6萬噸位列中國(guó)十大鋼企第6位。兩者合并后將超過河北鋼鐵，擁有超過6000萬噸的粗鋼產(chǎn)量，躍居為中國(guó)第一、全球第二，僅次于安塞勒米塔爾(Arcelor Mittal)的9713萬噸。
近年來鋼鐵行業(yè)處于低谷。中鋼協(xié)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2015年百家大中型會(huì)員鋼企主營(yíng)業(yè)務(wù)連續(xù)12個(gè)月虧損，全年累計(jì)虧損超過1000億元，同比增虧24倍。根據(jù)2015年財(cái)報(bào)，武鋼股份的凈利潤(rùn)由2014年的12.57億元轉(zhuǎn)為2015年的巨虧75.15億元。寶鋼股份全年凈盈利10.13億元，同比大幅下降82.51%。
“中國(guó)鋼鐵新一輪兼并重組的時(shí)間窗口已經(jīng)打開，在行業(yè)陷于最困難的時(shí)候，兼并重組的阻力會(huì)更小。”寶鋼集團(tuán)總經(jīng)理陳德榮曾公開表示，即將展開的新一輪重組是市場(chǎng)化的減量重組，通過重組出清“僵尸企業(yè)”，在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)“1+1<2”，但在競(jìng)爭(zhēng)力上實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。
在業(yè)界，通過提高產(chǎn)業(yè)集中度去產(chǎn)能已成為共識(shí)。鞍鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)唐復(fù)平在談及提高鋼鐵行業(yè)集中度時(shí)分析認(rèn)為，若“去產(chǎn)能”后產(chǎn)業(yè)集中度仍然低下，即使“去產(chǎn)能”的效果階段性顯現(xiàn)，一旦行業(yè)復(fù)蘇，產(chǎn)能仍然會(huì)迅速大規(guī)模無控制釋放，則新一輪的產(chǎn)能競(jìng)爭(zhēng)又將重新開始，產(chǎn)能過剩問題可能還會(huì)再次凸顯。
早在2015年3月，工信部發(fā)布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策(2015年修訂)(征求意見稿)》就提出，到2025年，前10家鋼鐵企業(yè)(集團(tuán))粗鋼產(chǎn)量占全國(guó)比重不低于60%，形成3～5家在全球范圍內(nèi)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的超大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)。
“整體來看，寶鋼和武鋼的重組，符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的發(fā)展趨勢(shì)。”蘭格鋼鐵研究中心主任王國(guó)清對(duì)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》記者表示，目前我國(guó)鋼鐵工業(yè)集中度較低，2015年僅為34.2%。這對(duì)于整體行業(yè)形成了很大的不利影響，包括無序競(jìng)爭(zhēng)、整體盈利能力下降。
王國(guó)清分析指出，寶武合并后在冷軋汽車家電板、取向硅鋼方面將在國(guó)內(nèi)占據(jù)更為顯著的優(yōu)勢(shì)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，合并后取向硅鋼產(chǎn)能將占據(jù)國(guó)內(nèi)總產(chǎn)能的70%以上;高端汽車板占據(jù)近60%。
“重組后續(xù)一定會(huì)有一個(gè)去產(chǎn)能、減量發(fā)展的過程。”王國(guó)清對(duì)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》記者表示，寶鋼和武鋼合并有利于將雙方的競(jìng)爭(zhēng)立場(chǎng)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作模式，在湛江港和防城港建設(shè)過程中會(huì)有個(gè)減量發(fā)展的過程。通過產(chǎn)能重新調(diào)整布局，達(dá)到一致面對(duì)華中華南市場(chǎng)和東南亞市場(chǎng)。
“寶鋼和武鋼是城市鋼廠，未來肯定會(huì)面臨搬遷問題。在此過程中匹配相關(guān)的產(chǎn)能，保留優(yōu)勢(shì)產(chǎn)能、去除劣勢(shì)產(chǎn)能，有助于改變此前同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)格局。”王國(guó)清分析稱，同時(shí)寶鋼和武鋼在物流配送方面的互補(bǔ)，形成產(chǎn)業(yè)鏈相互融合，也將有助于雙方降低物流成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
從“重組擴(kuò)產(chǎn)”到“重組去產(chǎn)能”
如何從當(dāng)年那些失敗的重組案例中汲取教訓(xùn)
這場(chǎng)被稱為近年來中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)最大規(guī)模的重組事件中，兩家企業(yè)能否真正實(shí)現(xiàn)融合，一直是業(yè)內(nèi)與輿論關(guān)注的焦點(diǎn)。
在鋼鐵業(yè)的“黃金時(shí)代”，鋼鐵業(yè)擴(kuò)張產(chǎn)能曾經(jīng)進(jìn)行過一系列兼并重組。2007年到2011年間，寶鋼重組新疆八一鋼鐵、韶鋼，并在廣東湛江興建鋼鐵基地，形成了“一體兩翼”的戰(zhàn)略布局。武鋼重組鄂鋼、昆鋼、柳鋼，并于廣西防城港興建防城港鋼鐵基地。首鋼重組水鋼、長(zhǎng)鋼、通鋼。鞍鋼與攀鋼重組。與此同時(shí)，通過大企業(yè)四處并購(gòu)而形成的區(qū)域內(nèi)鋼鐵集團(tuán)密集涌現(xiàn)，短短幾年間，河北鋼鐵集團(tuán)、山東鋼鐵集團(tuán)、渤海鋼鐵集團(tuán)等先后成立。
寶鋼一度是那個(gè)年代的“排頭兵”，這一時(shí)期，寶鋼先后重組了新疆八一鋼鐵、廣東鋼鐵、韶鋼、寧波鋼鐵等。
2007年，寶鋼提出了2007—2012年的戰(zhàn)略目標(biāo)：力爭(zhēng)2012年形成8000萬噸的產(chǎn)能規(guī)模。而到了2010年，寶鋼在“2010—2015年發(fā)展規(guī)劃綱要”中對(duì)此進(jìn)行了調(diào)整，提出到2012年寶鋼粗鋼產(chǎn)能達(dá)到5000萬噸，到2015年產(chǎn)能目標(biāo)是“6600萬噸+α”。對(duì)此，寶鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)徐樂江曾解釋稱，在6600萬噸產(chǎn)能目標(biāo)后面加了一個(gè)α，是說具有“不確定性”。這個(gè)α是根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展還有寶鋼的能力提升來確定的。
而從后續(xù)發(fā)展看，重組產(chǎn)生了諸多“后遺癥”。寶鋼對(duì)包鋼、攀鋼和邯鋼這三家區(qū)域巨頭的重組均以失敗告終。其中，在四川，對(duì)攀鋼集團(tuán)兼并“失手”于鞍鋼集團(tuán)。在河北，隨著河北鋼鐵集團(tuán)的“橫空出世”，邯寶鋼鐵(指由邯鋼集團(tuán)和寶鋼集團(tuán)各出資50%組建的邯鋼集團(tuán)邯寶鋼鐵有限公司)更是在先期60億元現(xiàn)金已經(jīng)投入的情況下尷尬退出。
寶鋼與韶鋼的重組一直為外界所關(guān)注。2011年12月，廣東省國(guó)資委已將其持有的韶關(guān)鋼鐵51%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)至寶鋼集團(tuán)，寶鋼集團(tuán)成為韶鋼松山的實(shí)際控制人。寶鋼得以完成了在華南范圍內(nèi)的布局，通過重組置換廣鋼產(chǎn)能的方式大力投資湛江項(xiàng)目，并且從廣東省國(guó)資委手上獲得了韶鋼的控制權(quán)，開拓了自己在華南的版圖，保證鐵礦石來源。
然而，被并購(gòu)之后的韶鋼業(yè)績(jī)卻屢屢掙扎在虧損邊緣。數(shù)據(jù)顯示，2011年和2012年，公司連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，全年分別虧損11.38億元和19.52億元，并且尷尬地被冠以“*ST韶鋼”;2013年，全年得以艱難地扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤(rùn)1.01億元。公司得以成功“摘帽”。然而好景不長(zhǎng)，在2014年與2015年再度連續(xù)兩年虧損后，韶鋼再度“戴帽”。而其于2016年8月31日發(fā)布的半年報(bào)顯示，盡管其2016年上半年凈利潤(rùn)上漲74%，但仍虧損2.29億元。
武鋼也遭遇了同樣的尷尬。在原董事長(zhǎng)鄧崎琳?qǐng)?zhí)掌期間，武鋼曾大規(guī)模擴(kuò)張，先后兼并了鄂鋼、柳鋼和昆鋼，一躍成為產(chǎn)能逾4000萬噸的大型企業(yè)集團(tuán)。但鄂鋼在被重組之后連年虧損，也拖累了武鋼的業(yè)績(jī)。
換言之，兩大集團(tuán)旗下均有不少尚未消化完的兼并重組項(xiàng)目。
如今，當(dāng)反思這些曾經(jīng)“轟轟烈烈”的重組時(shí)，體制問題被認(rèn)為是阻礙行業(yè)兼并重組推進(jìn)的困難所在。分析普遍認(rèn)為，在跨層級(jí)、跨地區(qū)的兼并重組中缺少有效的利益平衡機(jī)制。重組過程中，被兼并地區(qū)在稅收分配、人員分流、企業(yè)債務(wù)轉(zhuǎn)讓等諸多方面存在著利益“博弈”。
王國(guó)清向記者分析，企業(yè)兼并重組的成功與否，重在企業(yè)兼并重組后的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)鏈條等要素資源的整合以及企業(yè)間戰(zhàn)略、人員、管理和文化的相互融合，如果僅是用“拉郎配”的方法合并企業(yè)，將兩個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單捆綁在一起，“兼”而不“并”、“整”而不“合”的貌合神離式兼并重組，那么兼并重組后所寄予厚望的協(xié)同效應(yīng)將無法發(fā)揮，甚至?xí)褍?yōu)勢(shì)企業(yè)拖垮，進(jìn)而降低或喪失其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，鋼鐵企業(yè)間的兼并重組更應(yīng)該建立在堅(jiān)持以國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，讓市場(chǎng)真正發(fā)揮作用，讓企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需求優(yōu)化資源配置，不僅在形式上、集團(tuán)層面上兼并重組，而且切實(shí)完成產(chǎn)業(yè)整合、業(yè)務(wù)協(xié)同、管理對(duì)接和文化融合，真正實(shí)現(xiàn)兼并重組后的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同效益。
