今年以來，為實(shí)現(xiàn)“打好限虧基礎(chǔ)、明年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈、將來長期持續(xù)盈利”目標(biāo)，中石化華北油氣分公司破釜沉舟，采取革命性措施調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，全力推進(jìn)天然氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展，從嚴(yán)績效考核確保限虧目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。截至9月底，該分公司同口徑比預(yù)算減虧3.6億元，員工扭虧脫困的信心倍增。
整合重組機(jī)構(gòu)，大幅壓減成本
華北油氣分公司的油氣生產(chǎn)基地主要集中在鄂爾多斯盆地，長期的發(fā)展過程中形成“南油北氣”的格局，盆地南部擁有5個(gè)油田、3個(gè)采油廠，盆地北部以大牛地氣田為主生產(chǎn)天然氣。
受低油價(jià)的嚴(yán)重沖擊，原油生產(chǎn)虧損不斷加劇，為封堵虧損點(diǎn)，該分公司從年初就著手部署，采取轉(zhuǎn)崗分流、清退業(yè)務(wù)外包等措施，大幅壓減原油生產(chǎn)人員1547人。
上半年，通過體制改革，該分公司年節(jié)省用工成本8600萬元。同時(shí)，通過優(yōu)化油田運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)減虧2.38億元。
7月，根據(jù)原油生產(chǎn)工作量減少的實(shí)際情況，該分公司決定將采油一廠與采油三廠整合重組，成立新的采油一廠。
9月，該分公司又啟動采油二廠與采油氣工程服務(wù)中心整合重組的相關(guān)程序，由重組后成立的采氣二廠負(fù)責(zé)杭錦旗區(qū)塊及定北區(qū)塊的天然氣生產(chǎn)業(yè)務(wù)。
“這兩次較大的整合重組，減少廠級機(jī)構(gòu)兩個(gè)、科級機(jī)構(gòu)34個(gè)，進(jìn)一步壓減用工194人，年度壓減費(fèi)用1100萬元。”華北油氣分公司企管處長朱學(xué)敏說。
另外，該分公司規(guī)范公務(wù)用車業(yè)務(wù)，實(shí)行集中統(tǒng)一運(yùn)營，清退外租車100余輛，并將鄭州片區(qū)各二級單位的車輛納入新成立的車管中心管理，用車效率明顯提升，用車數(shù)量由原來的60輛減少到30輛，預(yù)計(jì)全年累計(jì)節(jié)省公務(wù)用車費(fèi)用1600萬元。
開拓天然氣市場，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)全銷
低油價(jià)同樣沖擊天然氣市場，加之受進(jìn)口LNG影響，華北油氣分公司的天然氣銷售面臨量價(jià)齊跌的窘境，每立方米盈利空間僅為0.1元左右。
“我們必須持續(xù)深化低成本戰(zhàn)略，在天然氣增量和存量兩個(gè)方面下功夫，通過降低單位完全成本和提升天然氣銷量，實(shí)現(xiàn)天然氣穩(wěn)步增效。”該分公司負(fù)責(zé)人介紹。
該分公司進(jìn)一步開拓市場，以實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)全銷降低成本。一方面與中石化天然氣分公司緊密溝通，盡力實(shí)現(xiàn)榆濟(jì)線滿負(fù)荷銷售。另一方面盡快打通氣田北線，加快大東線、杭錦旗區(qū)塊管線建設(shè)，與當(dāng)?shù)孛駹I管道連通，開拓新的主力用戶。
“我們將圍繞資源、市場、效益一體化發(fā)展格局，未來3~5年力爭在氣田周邊培育出20億～30億立方米的銷售市場，為可持續(xù)發(fā)展打開空間。”該分公司負(fù)責(zé)人介紹。
該分公司還力推高效勘探開發(fā)，致力實(shí)現(xiàn)增量增效。近年來，隨著大牛地氣田儲量動用率逐步提高，剩余儲量動用難度越來越大。該分公司在內(nèi)蒙古杭錦旗中西部開展重點(diǎn)勘探和評價(jià)工作，實(shí)現(xiàn)成藏理論的重大突破，在兩個(gè)層系落實(shí)規(guī)模優(yōu)質(zhì)儲量，開發(fā)效果明顯好于大牛地，并有望成為與大牛地規(guī)模相當(dāng)?shù)拇髿馓铩?/p>
開展低效井治理，釋放存量效益。初步落實(shí)具有治理潛力井135口，分批制定治理方案，預(yù)計(jì)每年恢復(fù)產(chǎn)能3.4億立方米。今年計(jì)劃實(shí)施68口井，投入518萬元，有效恢復(fù)產(chǎn)能每日52.5萬立方米，當(dāng)年產(chǎn)生效益1000萬元以上。
細(xì)化量化考核指標(biāo)，倒逼按節(jié)點(diǎn)扭虧增效
結(jié)合扭虧脫困整體方案，該分公司調(diào)整常規(guī)考核指標(biāo)，提高了扭虧脫困指標(biāo)的權(quán)重，落實(shí)六大類72項(xiàng)措施，目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到各單位和機(jī)關(guān)部門，制作時(shí)間運(yùn)行大表，倒排時(shí)間節(jié)點(diǎn)。
細(xì)化量化考核指標(biāo)，增加產(chǎn)銷量、成本、效益、重點(diǎn)地面工程投產(chǎn)進(jìn)度等關(guān)鍵指標(biāo)考核權(quán)重，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)核心指標(biāo)承擔(dān)單位重獎重罰，拉開收入差距，倒逼各項(xiàng)指標(biāo)按節(jié)點(diǎn)推進(jìn)。
該分公司給采氣一廠下達(dá)的生產(chǎn)、成本、管理各項(xiàng)指標(biāo)，分別確定不同的權(quán)重。為按節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)增效目標(biāo)，采氣一廠開拓凝析油、液化天然氣的銷售市場，不斷壓減電力、藥劑等費(fèi)用，力爭氣田完全成本控制在每千立方米1100元以內(nèi)。
