煤炭企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展必須有改革舉措作為強(qiáng)大動力。怎樣正確把握企業(yè)改革的大方向?改革的著力點(diǎn)和突破口在哪?筆者認(rèn)為，可以從健全公司法人治理結(jié)構(gòu)和科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)管控體系兩個(gè)方面著手。
健全公司法人治理結(jié)構(gòu)
在集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)層面，“要切實(shí)落實(shí)和維護(hù)董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利”，同時(shí)設(shè)立相應(yīng)的專業(yè)委員會，為公司董事會科學(xué)決策提供支持，“保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)，法無授權(quán)任何政府部門和機(jī)構(gòu)不得干預(yù)”。同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步明晰職責(zé)，規(guī)范工作程序。股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層要建立相應(yīng)的會議制度、議事規(guī)則以及工作責(zé)任制，保障企業(yè)各項(xiàng)重大事宜按程序決策。
董事會和經(jīng)理層之間應(yīng)建立緊密的合作關(guān)系和良好的制衡機(jī)制。董事會和經(jīng)理層要明確分工，互不干擾，既密切合作，又相互制約。
另外，要規(guī)范對子(分)公司的管理。依據(jù)煤炭企業(yè)與各子(分)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系等因素的不同，對各子(分)公司應(yīng)實(shí)施不同的管理方式：對全資子公司設(shè)立董事會或委派執(zhí)行董事，日常經(jīng)營活動實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，董事長或執(zhí)行董事為全資子公司的法人代表;對控股子公司依法設(shè)立董事會，煤炭企業(yè)通過向控股子公司委派董事長、董事以及推薦經(jīng)理人員的方式對控股子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行控制管理;對參股公司按出資比例向其委派董事或推薦經(jīng)理人員，參與參股公司管理。
煤炭企業(yè)對子公司重大事項(xiàng)的管理，可先通過內(nèi)部程序進(jìn)行，由子公司將重大事項(xiàng)議案報(bào)煤炭企業(yè)，由煤炭企業(yè)審議通過后，再通過法定程序，由煤炭企業(yè)派往子公司的董事人員，在子公司董事會上表決通過貫徹實(shí)施。
科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)管控體系
經(jīng)過煤炭“黃金發(fā)展期”的大重組、大整合、大變革、大發(fā)展，我國分省重組建立了煤炭大集團(tuán)，多數(shù)煤炭大集團(tuán)按照戰(zhàn)略決策中心、利潤中心、生產(chǎn)與成本中心三個(gè)層級功能建立起了管控體制，在該管控體制中普遍對人、資金、采購、銷售以及投融資、戰(zhàn)略等實(shí)行高度集中統(tǒng)一管控，專業(yè)化運(yùn)行。
在煤炭市場形勢好的情況下，這種靠戰(zhàn)略驅(qū)動、采取集權(quán)管理的模式，實(shí)際效果是非常明顯的。但在當(dāng)今多數(shù)煤炭企業(yè)成本高于市場價(jià)格的情況下，煤炭企業(yè)的管控模式應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。
一、明確目標(biāo)。堅(jiān)持以發(fā)展為主題，以效益為中心，以激發(fā)調(diào)動各層級積極性為目的。合理設(shè)計(jì)，積極推進(jìn)企業(yè)管理體制、管控模式的變革創(chuàng)新，提高管理效能。
二、合理集分權(quán)。按照放控適度、重點(diǎn)在“度”的要求，全面審視評估企業(yè)現(xiàn)有管控體系的優(yōu)點(diǎn)和不足，本著問題導(dǎo)向和揚(yáng)長避短的原則，實(shí)事求是，對高度集中有利的單位仍要毫不動搖的實(shí)行集中統(tǒng)一管控，對放權(quán)經(jīng)營有利的特別是有的地域距離遠(yuǎn)、經(jīng)營困難的單位，應(yīng)戰(zhàn)略驅(qū)動與戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動并重，集權(quán)與分權(quán)并舉，因企制宜、因事制宜、因地制宜、因時(shí)制宜，適度適時(shí)放權(quán)經(jīng)營，實(shí)行分兵突圍渡難關(guān)，找生路。這樣可有利于變一層壓力為多層壓力，變一個(gè)積極性為多方面的積極性，千斤壓力眾人扛，萬眾齊心合力克服困難。(作者為中國能源研究會高級研究員)
